Telepizza, ¿el secreto está en la masa?

Logo de Telepizza

Esther Vivas
Periodista

Telepizza nos dice que “su” secreto está en la masa. Sin embargo, la fórmula del éxito de Telepizza no se encuentra en la masa sino en las precarias condiciones de los trabajadores, la baja calidad de sus ingredientes y una agresiva publicidad de ofertas y promociones. Aunque, al “rey” de las pizzas a domicilio le tambalean los cimientos, y después de una trayectoria ascendente de éxito, acumula, desde hace siete años, números rojos. El culebrón del cambio de manos de la propiedad de la empresa, hoy controlada al 100% por el fondo de capital riesgo Permia, explica su situación de bancarrota.

repartidorUna historia de éxito

Los orígenes de TelePizza se remontan a 1987, cuando Leopoldo Fernández Pujals decide, a los cuarenta años, dar un vuelco a su trayectoria profesional y abrir una pizzería, que incorpora una importante novedad: las pizzas no sólo podrán ser consumidas en el establecimiento sino encargadas por teléfono y servidas a domicilio sin coste añadido. Esto que ahora nos puede parecer de lo más normal, a mediados de los 80 fue toda una novedad. Fernández Pujals había “importado” la idea de Estados Unidos, donde este sistema funcionaba desde hacía décadas.

Leopoldo Fernández Pujals había vivido desde los trece años en Estados Unidos, donde inmigró desde La Habana después de la revolución. Allí, había crecido, se había afiliado a los Marines, combatido en la Guerra del Vietnam, cursado estudios de finanzas, trabajado en la multinacional Procter & Gamble y después en Johnson & Johnson, que le destinó al Estado español, en 1981, como director de marketing. En sus inicios, de hecho, alternaba el traje y corbata de las mañanas en la empresa norteamericana, con el delantal de cocina por la tarde y la noche en la pizzería. Su objetivo: implantar, aquí, y sacar tajada del negocio de la comida rápida a base de pizzas. Así, nació Telepizza. En el capital inicial,  él era el socio mayoritario, seguido de su hermano Eduardo  y otros accionistas minoritarios.

La empresa creció como la espuma. Si en 1990, se contabilizaban 18 pizzerías, en 1995 ya eran 245 y a finales de los 90 sumaba un total de 767, tanto en el Estado español como en el extranjero. La expansión de Telepizza combinó la apertura de establecimientos propios, un 40%, y franquicias, un 60%, lo que posibilitó un crecimiento muy rápido. Además, el sistema de franquicias permitió la apertura de nuevas tiendas sin necesidad de inversión inicial por parte de la compañía. Así, nuevas pizzerías abrieron, primero, en las ciudades más grandes como Zaragoza, Vigo, Santander, Bilbao, Alicante, Valladolid, Málaga… y, después, en otras de tamaño medio.

En menos de diez años, Telepizza se convertía en la segunda empresa de fast food en el Estado español, por detrás de McDonald’s, y la primera en el reparto de pizzas. Por aquellos tiempos, en 1995, un “golpe de estado” destituyó a Leopoldo Fernández Pujals de la presidencia, un golpe fraguado por su hermano y otros pequeños accionistas. Sin embargo, el fundador de Telepizza no se rindió y, un año más tarde, después de pactar con el BBVA, que entraría a formar parte del accionariado de la empresa, recuperó de nuevo su cargo de presidente.

Al mismo tiempo, la empresa salió a cotizar, y exitosamente, en Bolsa, adquiriendo cadenas competidoras como Pizza World y empezando un proceso de integración vertical incorporando al negocio a varios de sus proveedores, desde la empresa de transporte a los productores de queso. Se creó así un gran holding empresarial que controlaba cada una de las fases del proceso, desde el acopio y la elaboración de materias primas, con fábricas donde se elaboraban las masas de las pizzas y el queso, pasando por la distribución de estas materias a los establecimientos, hasta la elaboración de la comida y su reparto. Un control total de la cadena, que le permitió reducir costes y aumentar beneficios.

La clave del triunfo

¿Cuál es el secreto del éxito? A pesar de que Telepizza nos venda  que “el secreto está en la masa” y su fundador Leopoldo Fernández Pujals se presente como un hombre hecho a sí mismo, en realidad la clave del triunfo reside en un dominio completo de la cadena, como veíamos anteriormente, desde la producción a la entrega, en unas precarias condiciones laborales, en una baja calidad de sus alimentos y en una publicidad agresiva de ofertas y promociones.

La carrera por ganar dinero, y cuanto más mejor, ha llevado a la empresa a recortar cada vez más derechos a sus trabajadores. Si en 1994, su plantilla formaba parte del Convenio de Hostelería, a partir de ese año, y con el beneplácito de los sindicatos mayoritarios, se creó un nuevo Convenio de Delivery, que significó un retroceso en derechos consolidados. Se perdió una porción importante del salario, una paga extra, el plus de festivos. Los accionistas de la compañía pasaron a ganar más, la plantilla menos. Y, así sucesivamente, en el 2000, se perdió el plus de antigüedad y el plus de nocturnidad, en el 2001, el plus de transporte. Y aunque en el año 2000, como explica el sindicato CGT, el Tribunal Supremo sentenció que los trabajadores del Telepizza debían tener las mismas categorías y condiciones que los del sector de la Hostelería, ni las direcciones de CCOO ni UGT (entonces los únicos representantes de la plantilla) exigieron que se aplicara la sentencia. En fin.

 

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Manifestación por la readmisión de los despedios en Telepizza. Marzo de 2013

La presión laboral, para conseguir mayores ventas, trabajar más horas…, y la represión a la organización sindical son otra constante, como han denunciado sus trabajadores. En octubre del 2010, un empleado de Telepizza de un establecimiento de Zaragoza fue despedido, precisamente, por intentar crear un comité de empresa. En enero del 2013, tres trabajadores de una tienda de Sevilla fueron despedidos, también, por denunciar las malas prácticas de la compañía. Lo que ha dado lugar a la organización de protestas ante varios establecimientos de Telepizza en distintos lugares del Estado. En marzo del 2013, Telepizza anunció el despido de 145 trabajadores, el cierre de cinco establecimientos en Málaga, Sevilla y Madrid y la reducción del plus de reparto. La crisis ha permitido apretar aún más las tuercas.

La empresa apuesta, asimismo, por impulsar sindicatos amarillos, bajo su control, a la vez que divide a la plantilla en una serie de categorías profesionales, para combatir la organización sindical. Sus empleados denuncian sueldos de 250 € a 350 € al mes, y como ahora los nuevos contratos son solo de 24 horas mensuales y con un salario de 125 €, a 5 € la hora. Su plantilla está integrada mayoritariamente por menores de 25 años, muchos estudiantes, y cada vez más padres y madres de familia en situación precaria, y con miedo a perder el empleo. Aquí tienen la clave de su éxito.

En la masa, tampoco está el secreto, o sí. La baja calidad de sus ingredientes, en la carrera por conseguir el máximo beneficio con un producto lo más barato posible y venderlo, después, a un precio competitivo es la norma. El truco no está, en todo caso, en la fórmula de la masa sino en su coste.

La revista Interviú lo dejó claro en un artículo, en 2008, donde analizaba la calidad de las pizzas de cuatro de las principales cadenas de fast food que las sirven a domicilio, entre ellas Telepizza. Los análisis concluían: “Altos niveles de colesterol, importante presencia de grasas saturadas, las más perjudiciales para la salud, y un aporte calórico excesivo; pocos ingredientes, y de muy mala calidad, y mucha masa; y, lo que es peor, un estado higiénico deficiente en todas las muestras analizadas”.

Según el laboratorio Quimicral, encargado de realizar los análisis, las pizzas de dichos establecimientos pueden considerarse “bombas calóricas”, con un aporte de calorías excesivo, derivado de las grasas de unos ingredientes de baja calidad, a menudo sucedáneos de lo que dicen ser, desde el bacón a los preparados de queso y carne. En las pizzas analizadas, el ingrediente principal era la masa, entre un 50 y un 66%, en detrimento de otros más caros, lo que favorece un mayor beneficio económico para la compañía a costa del cliente.

La publicidad agresiva de ofertas y promociones es otro de los recursos más utilizados: “Disfruta con el triple de Telepizza. Tres medianas a 7 € cada una. ¡Pídelas ya!” o “Dos por una a domicilio”. Nos hacen creer que compramos barato, sin embargo al final de cuentas, y con todo lo consumido, el total suma bastante más de lo imaginado. La última ofensiva ha sido la pizza a 1 €, llevada a cabo en días muy concretos y que ha permitido multiplicar por seis la facturación. En 2013, dicha promoción registró más de dos millones de pizzas vendidas.

A parte, ¿qué modelo de alimentación se promueve? Como decía el facebook de Telepizza: “Esta noche… ¡pasa de cocinar!”. Se trata de una comida fast food, donde lo único que parece importar es comer rápido y barato. La calidad de lo que comemos, saber de dónde viene el producto, cómo se ha elaborado, dar valor a nuestra alimentación, no cuenta. Y en todos estos aspectos la “receta” de Telepizza es la misma que Pizza Hut, Domino’s Pizza, Pizza Móvil, Voy Volando, etc.

El declive: en manos del capital riesgo

Volviendo a la historia de Telepizza, en 1999, su fundador y máximo accionista Leopoldo Fernández Pujals optó por dejar la empresa, vender su participación por 300 millones de euros y “dedicarse en cuerpo y alma -como afirmó- a difundir las maldades del régimen castrista en Cuba”, al frente de la fundación Elena Mederos, que él mismo había fundado. Años más tarde, en 2004, regresaría a la primera línea de la escena empresarial adquiriendo el 24,9% de Jazztel y, así, su presidencia. Allí aplicaría, una vez más, la fórmula de siempre: máxima precariedad, máximos beneficios. Como reconoció en una entrevista con El Mundo (13/03/2005): “Soy un capitalista como la copa de un pino -y añadió- pero tengo mentalidad social”. Me pregunto qué mentalidad social.

Siguiendo con Telepizza, Leopoldo Fernández Pujals vendió su participación a un grupo de accionistas encabezados por Pedro y Fernando Ballvé, dueños de la multinacional cárnica Campofrío, y Aldo y José Carlos Olcese, propietarios junto a los Ballvé de Telechef, una cadena de comida rápida a domicilio de bocadillos, hamburguesas, etc., y competidora de Telepizza. Curiosamente, fue Lehman Brothers quien facilitó la gestión para que los dueños de Campofrío adquirieran Telepizza. Pedro Ballvé, presidente de Campofrío, pasó, de este modo, a asumir la presidencia de Telepizza, Campofrío se convirtió en la principal proveedora de ingredientes para sus pizzas, y la marca Telechef quedó subsumida en la cadena que pasó a ofrecer a sus clientes, también, bocadillos, hamburguesas, perritos calientes y platos combinados.

En 2006, su presidente Pedro Ballvé acudió al fondo de capital riesgo británico Permira para recapitalizar la empresa, que, a pesar de su éxito a finales de los 80 y principios de los 90, se había convertido, después de su entrada en Bolsa, en pasto de la especulación bursátil. Ambos lanzaron una OPA sobre las acciones y obligaciones convertibles de Telepizza, haciéndose, de este modo, con el control total de la empresa, y sacando la compañía del parqué bursátil. En 2012, Pedro Ballvé vendió su participación a Permira, quién pasó a controlar el 100% de Telepizza.

El objetivo de Permira era permanecer durante cinco o seis años en Telepizza para después venderla o sacarla a Bolsa y ganar dinero. Un patrón que hemos visto seguir a otros fondos de capital riesgo y fondos buitre, como Apax Partners y Oaktree con Panrico. Permira, por cierto, es propietaria también de Edreams, Cortefiel y los supermercados Dinosol. Sin embargo, los pronósticos no se cumplieron. Hay que tener en cuenta que cuando la firma de capital riesgo adquirió la empresa, la endeudó para llevar a cabo dicha operación, y esto provocó la difícil situación económica actual. Ahora, Permira busca vendedor para Telepizza para eludir la quiebra.

El problema de la cadena de distribución de pizzas a domicilio no es operativo sino de deuda. En el 2012, por ejemplo, sus ventas crecieron un 0,9%, hasta los 351 millones de euros. El lastre reside en el endeudamiento que tiene la empresa, y que adquirió cuando el fondo de capital riesgo Permira la compró y le traspasó la deuda asumida por su compra. Una operación de manual. Ahora, el estancamiento del consumo dificulta, mucho más de lo previsto, el rendimiento de la operación. ¿Quién paga las consecuencias? Como hemos visto anteriormente, la plantilla, que ve recortados sus derechos. La usura y la avaricia de unos pocos, significa dolor y sufrimiento para la mayoría.

Visto lo visto, el secreto de Telepizza no está en la masa.

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Publicado en El Público

Un pensament a “Telepizza, ¿el secreto está en la masa?”

  1. Mucha enjundia y mucha razón

    Permítanme que aclare un concepto. En el antepenúltimo párrafo dice: “cuando la firma de capital riesgo adquirió la empresa, la endeudó para llevar a cabo dicha operación, y esto provocó la difícil situación económica actual”. Vale la pena entender este mecanismo, porque es la clave de todos estos negocios:
    Digamos que hay un Fondo de Inversiones Especulativas (al que llamaremos FIE).
    Se fija en una Gran Empresa con Posibilidades (a la que llamaremos GEP).
    Las ‘posibilidades’ en las que se fija el FIE son, básicamente que quien sea su amo pueda hacer una maniobra rápida que permita que aumente su cotización (mejor no empleemos la palabra ‘valor’) y ganar dinero rápido vendiéndola.
    Esta ‘maniobra rápida’ habitualmente es una de estas dos (o una combinación de ambas):
    • Disminuir costes rápidamente, recortando costes laborales y poniendo a gente en la calle. Eso siempre (repito: siempre) es posible. Otra cosa es si a medio y largo plazo eso es perjudicial para la empresa, pero eso ahora no importa (en seguida veremos por qué). La reducción de costes automáticamente hace subir su cotización porque hará que mejoren los resultados del próximo trimestre, y hoy la bolsa trabaja en función de las perspectivas a muy corto plazo.
    • La maniobra pretty woman. Como recordarán, el protagonista, tiburón de las finanzas, se quiere quedar la gran empresa de astilleros para venderla a trozos. La filosofía es que ‘un pollo a cuartos vale más que un pollo vivo’. Y si es un pollo en piezas y frito, mucho más. Después de las ventas rentables, los restos del despiece, si es que quedan, se traspasan a un liquidador que, a cambio de algo de dinero, va a la quiebra y se enfrenta con todo el mundo.
    Como se ve, la intención de los especuladores es salir rápidamente de la maniobra. Para ellos, pues, el medio y largo plazo es irrelevante.
    Los que compran la GEP entera o trozos de la GEP lo hacen para encajarlos en sus propias redes de negocios, y, por tanto, valoran especialmente que los trozos que compran estén lo más ‘vacíos’ de personal posible. Hay un principio válido para todas las fusiones y adquisiciones que reza: ‘antes de unirse, hay que pelar hasta el hueso’, o sea, antes de una fusión o adquisición hay que echar a todo aquel que no sea absolutamente imprescindible para la nueva etapa. Coger gente nueva es fácil, barato y puedes coger exactamente la gente que te interesa. Tener que despedir después de la unión es empezar un negocio con mal pie. Todas las veces que, por razones políticas o por ingenuidad de los compradores, no se ha seguido este principio se han producido consecuencias desastrosas.
    Es decir, que, como nadie está interesado en el medio y largo plazo de la GEP, tal como está, se actúa despidiendo, cortando y vendiendo sin ningún problema de conciencia respecto a las posibilidades de futuro que se están destrozando al despedir gente.
    Pero falta aún ver el capítulo más vistoso del procedimiento, es decir, la fórmula que usa el especulador para comprar la empresa. Ahí aparece una palabra que frecuentemente no se sabe como interpretar: ‘vehículo’. El mecanismo es muy interesante:
    El FIE se pone de acuerdo con los Bancos que facilitarán la operación. A continuación el FIE (y si los Bancos ven la cosa muy interesante entrarán también como socios) crea una sociedad V, con un capital mínimo. Los Bancos le prestan a esa sociedad V el dinero necesario para comprar la GEP. La sociedad V la compra, con lo que la sociedad V tiene un activo enorme (lo que vale la GEP) pero un pasivo también enorme (el crédito de los Bancos).
    En este punto los protagonistas abren la boca para pegar la primera gran dentellada: Como la empresa V es la propietaria de la GEP, se realiza una fusión de las dos empresas (si ha habido socios minoritarios de la GEP que no han querido vender, en este momento empiezan a percibir el olor a cadaverina). El resultado es que, después de la fusión, sólo queda una empresa (llamémosla Nueva GEP) y el crédito enorme con los Bancos que sirvió para comprar la GEP ahora es debido por la Nueva GEP.
    Inmediatamente se realiza la descapitalización de la Nueva GEP: Todos los fondos disponibles van para devolver el crédito a los Bancos (que, aquí, ya se cobran los intereses pactados al principio). Cuando se acaban los fondos, se comienza a descuartizar, y, si conviene, trocear y freír. Se van vendiendo los cachos hasta acabar de devolver los créditos a los Bancos. Y, a partir de aquí, todo lo que se vaya sacando, es beneficio limpio, sin haber puesto un duro, porque los que pusieron el dinero fueron los Bancos.
    La maniobra es perfecta, pero no lo intenten si no tienen amigos banqueros que les consideren a ustedes capaces de pilotar la operación.
    Porque riesgo hay, claro está. Los accionistas de la GEP se defienden como gatos panza arriba, los candidatos a compradores del pollo frito a piezas van a la suya y ahí el más tonto hace relojes de madera. Y los trabajadores, a veces, se ponen bordes. De vez en cuando los señores de la FIE se pegan un castañazo. Pero esa posibilidad la minimizan mediante dos palancas muy eficaces:
    • Poniendo entre los propietarios de la FIE y la gente de la GEP unos ejecutivos especialmente agresivos (bajos directivos de la FIE, altos directivos de la GEP) que cobran comisiones millonarias y que están dispuestos a descuartizar, si conviene, a su propia madre.
    • Buscando la colaboración de empresas que se dicen consultoras pero que están sólo especializadas en este tipo de enjuagues. Entre medio y un millón de euros un completo con final feliz.
    Ya disculparán la extensión, pero creí que valía la pena que la gente entendiera eso tan púdico de que “cuando la firma de capital riesgo adquirió la empresa, la endeudó para llevar a cabo dicha operación, y esto provocó la difícil situación económica actual”. Comprendo que Esther Vivas ya ha hecho un enorme trabajo y no podía, además, desarrollar el mecanismo empleado. Pero creo que puesto esto así, al margen, puede ayudar a comprender estas maniobras. La periodista ha hecho muy bien su tarea; como viejo consultor sólo intento aportar un complemento.

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