De Mondragón a Fagor

fagor

e-Mail del País Vasco
Ander Gurrutxaga Abad
Catedrático de Sociología

Los acontecimientos  sobre la empresa Fagor Electrodomésticos me han retraído a volver a leer el Libro, Orígenes y Claves del Cooperativismo de Mondragón. El libro, publicado en 1997, no está escrito por un investigador asèptico del fenómeno sino por un agente clave y promotor del mismo: José María Ormaetxea, la O del Grupo Ulgor, empresa-origen de la Corporación y símbolo del grupo corporativo. La empresa Ulgor se transformará en Fagor Electrodomésticos.  La quiebra técnica de la empresa del hogar no sólo es la desaparición de otra empresa más en la vorágine de destrucción creativa que mueve el mundo sino de la entidad que estuvo en el origen de Mondragón Corporación.

No es fácil, más de cincuenta años después, entender los motivos y el éxito del cooperativismo en este Valle de Mondragón. Habría que comprender algunas cuestiones, que ahora no puedo desarrollar con la extensión que requieren: el ritmo social de los valles donde se escondió inicialmente lo que nació como experimento avalado por el liderazgo carismático de un hombre de iglesia: el padre Arizmendiarrieta, el poder en este medio social de la doctrina social de la iglesia, la convicción y la motivación de un grupo de personas jóvenes movidas por un ideal, unos objetivos y su papel alrededor de la mística del trabajo y del servicio a la comunidad, ataviados todos de un fuerte carácter pragmático. El Valle les ofrece lo demás: tradición, reconocimiento, identidad y valores. La comunidad del Valle encuentra el destino buscado desarrollando la idea que trasciende al uso y a la praxis común de empresa y que se transforma en idea total de comunidad. Engloba cooperativas educativas, entidades de seguro, entidades financieras, industrias, empresas de distribución, consumo, servicios o consultoras. Poco a poco, Mondragón se extiende hasta  convertirse en una respuesta socio empresarial y socio comunitaria, basada en un cuadro de valores donde la colaboración, la cooperación, la responsabilidad, el trabajo, la participación de los cooperativistas…  ganan terreno hasta construir la perspectiva económica que se escapa de los estrechos márgenes de la lógica del capitalismo de producción para constituirse en el eslabón de la economía social, socializante, con líderes y liderazgos, pero sin patronos y obreros

SPAIN-ECONOMY-FAGOREl éxito del grupo de Mondragón no está únicamente avalado por la filosofía que protagoniza y por su plasmación comunitaria sino por la eficacia y eficiencia de las empresas del grupo. Mondragón es también una respuesta empresarial y un modelo de desarrollo económico. El pragmatismo de los objetivos y los resultados, así como el rendimiento de cuentas, transforma el experimento en experiencia y la experiencia puede medirse y evaluarse mediante resultados tangibles y mensurables. Dicho de otra manera, articula la respuesta innovadora que el tiempo se encarga en hacer ineludible para crear el mito. A lo largo de los años, el experimento se transforma en praxis empresarial eficiente y eficaz.

En el trayecto, cómo siempre, el carisma de los inventores enfrenta la rutinización del experimento excepcional. Mondragón confía en las bases ideológicas, el éxito de la praxis empresarial y la confianza en que el mundo socio comunitario del Valle les avala.  Pero, el relevo generacional, la dimensión del grupo después de años de crecimiento ininterrumpido, la globalización del proyecto y la entrada a lugares y países donde el espíritu cooperativo no emana del Valle, obliga a los ideólogos del grupo a buscar otras explicaciones a estas formas de hacer con objeto de que el grupo enfrente el particular proceso de destrucción creativa sin cuestionar por ello los fundamentos de la tradición secular que impulsa la misión y los objetivos de la Corporación. Esto no es fácil de lograr. El mundo económico cambia mucho, las empresas también y la competencia no cree en valores ancestrales ni en recursos socio comunitarios. La contestación desde el grupo es volverse a los orígenes, volver al Valle, aunque la visión del mismo sea difusa y los recursos ideológicos ocupen un lugar menos relevante. La tradición ya no se tramita desde la perspectiva carismática de lo que fue el grupo ni desde el alma romántica, sino desde las reglas que marcan el éxito empresarial y la lógica económica. La interpretación del éxito del movimiento cooperativo utiliza este hecho frente a la llamada a los valores de la tradición y encuentra el punto de inflexión con el pasado explicando que el éxito empresarial es el punto de llegada que indica al presente.

Mondragón es hoy un grupo empresarial de fuerte y sistemática proyección socio empresarial que confía más en el éxito de las empresas que en el sostenimiento de los valores tradicionales. Se desideologiza a la vez que se mitifica y pone a su alcance la ideología del éxito y los recursos ante la eficacia y la eficiencia, sabiendo, como saben, que el sostén de la tradición no está en el Valle sino en el éxito de la empresa, allá donde se encuentre. El hecho le ata a la fortuna de las inversiones en el extranjero, la capacidad exportadora, los rendimientos de la estructura financiera o a qué la capacidad de distribución en el sector alimenticio sea apreciada por los consumidores. Así están las cosas cuando una de las joyas de la corona exhibe mucha debilidad y la falta de éxito le conduce a levantar la mano y solicitar ayuda: no puede caminar sólo. La empresa que indica esa dirección dio nombre y carácter al grupo: Fagor electrodomésticos.

Los datos del Grupo son indicativos del hecho que describo. El grupo es un conjunto de cooperativas autónomas, jurídicamente independientes. Cuenta en la actualidad con 289 entidades, de las cuales 110 son cooperativas. Es el primer grupo empresarial de Euskadi, décimo del estado español, y primera cooperativa del mundo. Emplea a 80.000 personas aproximadamente, de las cuales 30.000 están en Euskadi, otras 28.000 en España y el resto en el mercado internacional.

Tiene cuatro divisiones: 1) industrial (37 mil trabajadores), exporta entre el 85 y el 90% de lo que hacen. 2) Distribución (casi 40 mil trabajadores, encarnada fundamentalmente en Eroski. 3) Financiera (2.500 personas) con dos entidades, sobre todo,  Caja Laboral  y Lagun Aro. 4) Conocimiento (trabajan 1.033 personas). Dispone de  15 Centros Tecnológicos y más de 2.000 investigadores y una Universidad. En 2012, el grupo invirtió 160 millones de euros en I+D+I. Actualmente participa en 91 proyectos internacionales relacionados con I+D, y cuenta con 560 familias de patentes de invención en propiedad. En 2012 sus ventas  fueron de   12 mil millones de euros — Fagor electrodomésticos  (no confundir con el grupo Fagor ni con Fagor industrial) supone el 8% del total con105 centros productivos y 331 millones de euros de inversión.

Por otra parte, el Grupo Mondragón representa el 3’2% del PIB de Euskadi (PIB de Euskadi= 66 mil millones de euros aprox), supone el 7’4% del PIB industrial vasco (peso total de la industria vasca sobre PIB = 22%). Supone el 12’2% del total de las exportaciones vascas (las exportaciones totales de Euskadi sobre PIB = 35% = 25 mil millones de euros aprox). El grupo representa el 10% del total de las inversiones industriales en Euskadi. Su división industrial exporta aprox el 90% de lo que hace.

Fagor electrodomésticos empieza a obtener pérdidas en 2009. En el último año y medio tienen unas pérdidas reconocidas de 160 millones de euros aprox. Y una deuda acumulada por valor de 856 millones. Necesita urgentemente 170 millones de euros, cantidad que al no conseguir provoca su quiebra. En los últimos años, Mondragón ha prestado a Fagor electrodomésticos 300 millones de euros, con la particularidad de que cada año que pasa, lejos de mitigarse las pérdidas, aumentan. El 50% de las ventas de esta empresa se localizan en el estado español. En 2008 compró la francesa ‘Brandt’ y se expandió a Polonia, en donde tiene plantas con 1.300 trabajadores. Hace unos meses llegó a un pre acuerdo con la china Haier, la principal fabricante del mundo, con la que iniciar una ‘joint venture’ en China, acuerdo que hoy parece roto. Preveía la construcción de una planta, y una inversión inicial de 65 millones de euros. Sus dos principales mercados eran España y Francia. El mercado español suponía el 50% del total de sus ventas. En 2007 se construían en España alrededor de 800.000 viviendas. Hoy en día, apenas se llega a las 80.000. Fortísimo desplome  de mercado, ante el que parecen haber reaccionado demasiado tarde. Hasta aquí los datos.

A Fagor, los cooperativistas del Valle no le critican porque olvide los orígenes, sino porque empresarialmente adivinan el fracaso. Mondragón mide y pesa el prestigio de las empresas por los éxitos empresariales, la capacidad de expansión y, sobre todo, por acertar en las inversiones y mercados donde penetra. El pragmatismo, explícito desde el principio del grupo y del cooperativismo, aparece virtud a proteger. Su falta es el pecado que, por ejemplo, Fagor no ha podido restituir.

La conclusión es que deben asumir la paradoja que impone el tortuoso camino del capitalismo globalizado y tan preocupados como están del éxito empresarial, deben compaginar éste con la tradición y el romanticismo del punto de partida. La comunidad de cooperativistas se forja en la pugna por la implantación del modelo y en buscar respuestas a la creciente complejidad del sodoku económico. Esto significa que si el éxito no le acompaña, cuando es la parte esencial de la filosofía que impregna las virtudes públicas y si la comunidad cooperativa quiere y pide victorias, los  que no consiguen engancharse a esta  dinámica veloz se quedan fuera de juego, sin saber bien hacia donde mirar por que el espacio de seguridad, lo que les hace formar parte de la comunidad que ofrece valores y seguridad se tambalea y, probablemente, perciben también la falta de respuestas: no sabe enfrentar situaciones para las cuales no están preparados, nunca las habían experimentado y no habían aprendido a resolver dilemas de esta naturaleza.

El caso Fagor enseña que la innovación es el bien a proteger, se cotiza alto y  no siempre puede ser aplicado en todos los extremos porque el mercado tiene sus reglas de juego, no están sujetas al romanticismo ni al desempeño de la tradición, sino al éxito de las estrategias que propone, pero probablemente permite también percibir  que  el éxito o el fracaso no depende  sólo de miradas valorativas sobre el Valle, sino de que algunas circunstancias de las que rodean el proceso de crecimiento del  grupo, la expansión a mercados y lugares no cooperativistas o la dependencia del éxito, enfrenta una cuestión difícil de dilucidar: el valor de la tradición frente a los usos y rigores del mercado. Probablemente, Mondragón está impelida a enfrentar nuevas situaciones con perspectivas para las cuales no está bien entrenado porqué quizá el Valle y el recurso al mismo se quede corto para garantizar la supervivencia de los orígenes. El mundo global no esconde las cartas ni la extrema apuesta por la destrucción creativa, y quizá la comunidad de cooperativistas cuando persiguen el objetivo del pragmatismo deben someterse al chequeo de su alma. No se sabe tampoco cuales son los costes que están dispuestos a pagar, pero la impresión es que después de Fagor, Mondragón no será igual. Muchos mitos se tambalean, quizá demasiados pero viejos problemas, algunos ocultos u ocultados por el éxito: el carácter igualitario de la representación de los trabajadores, la distancia salarial, la seguridad laboral, el compromiso  solidario en el grupo, la endogamia en el reclutamiento, la conexión entre estructura financiera y capacidad comercial, están “tocados”. Un grupo empresarial y la comunidad que lo avala, reacios a la exposición pública se ven escrutados por la opinión pública y debilidades impensables hasta hace poco tiempo se transforman en hechos que la lógica cooperativista debe resolver.  Tengo la impresión que en algún nodo de la red que forman la conjunción entre tradición, compromiso comunitario, éxito empresarial e innovación creativa, deben encontrarse los recursos para resolver la crisis presente y las que pueden adivinarse o emerger en el futuro. Otra cosa serán los costes a  pagar,  cómo  se transformará la lógica social del Valle o el peso y la legitimidad que pueden mantener la tradición y la praxis empresarial cooperativa.